OKR-运营管理完全指导手册
一、OKR是什么
全称Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。OKR核心是需要激发项目人的内在激情，KPI是任务的使命必达。OKR用于应对有方向但是无具体方法论的项目，KPI更强调执行力。
二、OKR的制定规则
（一）O怎么制定
- O是我们想要实现的目标
- 通常是定性的，鼓舞人心的，要求通俗易懂
- 描述O时常以动词开头，实现、打造、推出……
- 要思考你的O是导向成功的关键驱动因素吗？
- 特征：
- 优先级高、是驱动成功的绝对必要因素
- 方向明确，有挑战却能够鼓舞人心
（二）KR怎么制定
- 为了达成O所需要完成的关键结果
- 通常是定量的，要求符合SMART原则。
（三）9个小tips，检测你的OKR是否正确
- O最多不超过5个，每个O下的KR最多4个；
- 如果你只用5分钟写出了一个OKR，那么它通常不会是一个好OKR，请重写；
- 如果你的O超过2行，它很可能就是不清晰的；
- 拒绝行业黑话，把你的OKR拿给其他部门同事看，如果看不懂，请重新编辑
- 使用真实日期，如果所有的KR的截至日期都是季度的最后一天，你制定的计划就很可能是有问题的；
- 确保你的KR是可度量的，或是描述过程的；
- 确保度量指标是清晰的；
- 将工作中的重要活动或者重要活动的相当一部分工作量包含到OKR中；
- 确保那些需要横向协同的OKR在每个支撑团队都已制定相应的KR在支撑。
三、OKR的制定流程
- OKR的制定周期，由大到小：年度-半年度-季度-双月-月度
- OKR的制定层级，由高到基：公司级-部门级-个人级
- OKR的制定会议：圆桌会-共识会-复盘会-推进会
四、OKR的落地步骤
（一）跟踪反馈
- PDCA 循环
（1）制定计划
（2）根据工作计划执行并沟通协作
（3）实时反馈工作进展，找到问题，尽早解决
（4）复盘分析工作结果，总结经验教训，应用到下一个迭代周期 - 定期会议
（1）通过定期会议，进行高频跟踪反馈，能够起到进度监督、风险预警、变化响应、方向调整等作用（2）会议类型：日、周、月、季、年会，视需求而定 - 3P 汇报法
（1）Progress进度、Plan计划、Problem问题
（2）回答以下问题：OKR完成了多少；如何完成剩余的OKR；执行中遇到什么问题，需要的资源 - OKR 四象限
（1）本周关注的任务
（2）OKR当前的状态
（3）未来四周的计划
（4）状态指标
（二）完整复盘
- 最初回顾
（1）重新审视最开始制定的 OKR，这个周期里面团队完成了多少？
（2）如果没有完成，差距在哪？
（3）为什么会发生这样的情况？
（4）有没有解决的办法？
（5）过程中 OKR 有没有过调整？
（6）有没有背离当初制定 OKR 的初衷？ - 过程亮点
（1）在 OKR 推进的过程中，有没有什么亮点和可复制的经验？
（2）做了什么有效的动作让进度明显推进？
（3）下个周期中是否需要调整策略？ - 化整为零
（1）召开不同团队、部门之间的复盘会议
（2）每个成员在会上进行个人复盘的分享
（3）工作经验和教训相互印证
（4）厘清责任，落实到最后的责任人，如果问题没有解决，需要输出解决方案。 - 总结规划
（1）将以上的所有经验教训总结后落实到文档之中
（2）同时规划下个周期团队将采取的行动
（3）甚至于可以直接开始新一轮 OKR 的制定，形成良好的循环
（三）解决方案：实现 OKR 全周期闭环
- 重点聚焦，目标对齐
- 量化执行，任务协同
- 考核评估，总结回顾
（1）完成OKR制定-执行-复盘-考评的全周期闭环
（2）打通OKR于绩效、项目任务管理
（3）实时跟踪战略落地进度，让管理者根据发展情况，及时进行经营调整 - 复盘分析，可视化报告
五、SMART原则
S：Specific（具体的）
“具体的”意味着没有含糊不清、没有认知不一致；意味所有人对这件事是有同样的认知与评价标准。
假如有这么一个关键结果——“提高网站用户体验”；每个人对“用户体验”的认知不一样，对于好坏、美丑的界定也不一样，这样的结果就无法衡量，从而最终无法评估。
如果把关键结果设定换成——“提高用户在网站平均访问时长”；那么大家对于这个成果认知就很清晰，“用户的网站平均访问时长”是一个可以被明确的结果。
M：Measurable（可衡量的）
“可衡量”意味着一个结果是可以被量化的，还是拿上文所说的关键结果“提高用户的网站平均访问时长”举例，这样一个关键结果虽然具体了，但是却不太可量化或者量化的幅度太窄；按照这个关键结果的设定，只有提高了和没提高两个结果；只有两个结果会带来这样的情况，员工认为已经完成结果很好，领导觉得完成结果还不够。
而如果把这个关键结果设定为“用户的网站平均访问时长从60秒提高至90秒”；那么在衡量结果的时候就知道，是否完成指标，超出或者差距多少。
通过这样一个可以衡量的结果，避免了团队认知和评价的不一样。
A：Achievable（可实现的）
“可实现”意味着一个结果是可以通过努力或者“跳一跳”可以实现，而不是不切实际或者遥不可及，以至于让人灰心丧气的。
继续拿上面的关键结果“用户的网站平均访问时长从60秒提高至90秒”举例。
在目前平均访问时长只有60秒的情况下，提高50%到90秒，这个目标是大家努力后，跳一跳可以实现的。
但如果关键结果改为“用户的网站平均访问时长从60秒提高至6000秒”；把时长提高到原有结果的100倍，而6000秒这个时长也远超出全国同类型网站访问时长水平，那么这个关键结果设定的就不可实现。
再举个例子，一个小学一年级学生，你让他一年内掌握100个单词，这个目标是努力可以实现的；但是如果目标是让他通过英语六级，这个目标就是离谱的，以至于打击他自信心的。
一个目标，努力就看得到实现的可能性和拼了命也看不到实现的可能性，对于团队士气和结果是截然不同的结果。
R：Relevant（相关的）
“相关的”是要求一个目标或者结果的设定要与整体方向一致，不能无关紧要或者毫无相干。
如果公司是开餐馆的，你作为员工你的关键结果如果是“掌握100首乐曲”，这个关键结果对个人也许有意义，但和公司的整体方向就不那么相关，从而这个关键结果的意义就很小。
一个结果设定和整体方向一致，才能发挥出最大合力。
T：Time-based（有时限的）
“有时限的”是要求一个目标或者结果的设定要给出完成时间，否则可以说那是五年后、十年后乃至天长地久才实现，这就有些耍流氓了。
所以我们在设定OKR的时候，会限定一个前提，这是季度OKR还是年度OKR，通过这样的前提条件，确定它的时限性。
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信息来源
- 老夏分析师 ：OKR-运营管理完全指导手册
- OKR制度&SMART原则